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라이프코치양성
작성자  simonshin 작성일  2016.10.06 21:04 조회수 1161 추천 0
제목
 발제문 (안영례 연구원): LISTENING AS A COACH  
첨부파일 : f1_20161006210510.pdf
 

과목:  Formation of a Professional Life Coach

주제:  Listening as a coach

교수: 신현근 박사 

발제자: 안영례 (nadoahn@gmail.com)

교재:  Williams, P. & Menendez, D. S. (2015). Becoming a Professional Life Coach: Lessons from the Institute for Life Coach Training (2nd Ed.). New York and London: W. W. Norton & Company.

LISTENING AS A COACH

 

프란츠 프카는 주의를 기울이는 것의 가치를 알고 있다. ‘Listening’ 경청은 속이기 쉬운 단순한 기술이고 그 위력이 종종 간과된다.코치로서 경청한는 것은 매일 듣는 것, 일상적인 것과는 매우 다르다. 일반 대화에서의 경청은 아주 잘 듣고 있더라도 코치가대화에서 유도하는intentional focus가 빠져있다. 코치는 매우 다른 종류의질적인 주의, 희망하는 요건에서<a name="_GoBack"></a> 벗어나지 않은 서비스를 제공하고자 하는 의도를 가지고 경청을 한다.

          모던 카운슬링의 아버지 칼 로저스가 보여주었듯이 무조건적 긍정적 존중(unconditional positive regard)이 동반되는 적극적 경청(active listening)은 많은 긍정적 변화에 도움을 준다. 끈기있게 경청하면서 내담자에게 완전하게 present할 수 있는코치의 능력은 내담자의fundamental acceptance와 의사소통한다. 내담자는상담에서 경험하는 질적인 경청과 받아들임을 통해서 vulnerable해진다. 내담자는 코치로부터 얻은 경청의 경험을 다른 곳에서는 경험하기 어렵다. 이점이 코칭은 당연히 치료가 아님에도 불구하고 치료적이라고 느껴지는 이유이다. 코치들은 이것을 성스럽고 영감을 주는 공간을 창조하는 것이라고 말하고 그 안에서 내담자들은 강력한 경청의 충격을 경험한다. 이 공간은 환자의 개인적인 것을 펼쳐보이도록 지지해준다. 만약 코치가 경청하면서 끈기있게 집중을 하지 못하고 또는 고무시키는 공간을 만드는 것에 부주의한다면 환자의 믿음은 무너지게 될 것이다.

          Being present하고 끈기있는 경청에서 대한 부주의는  다음과 같은 형태들이다:

 

·         내담자의 말을 가로막거나 내담자의 말이 끝나자마나 말을 하는 것; 내담자가 자신에 대해 들을 수 있는 공간과 자신이 한 말의 영향력을 느낄 수 있는 기회를 주지 않는 것이다.

·         내담자가 문장의 마지막 말을 하고 있는 중에 말하기 시작하는 것 이것은 내담자가 말을 계속하거나 심사숙고 해 볼 기회를 주지 않는 것이다.

·         피상적으로 참석해있는것; 내담자의 목소리 톤이나 바디 랭귀지에서 나오는 신호들을 알아차리지 못한다.

·         면대면 세션에서 아이 컨택을 하지 않고 끄적거리는 것. 내담자가 전화 코칭중에 다중 작업을 하는 소리를 듣는 것

·         코치의 내적인 생각과 감정에서 올라온 내담자의 진술과는 관계없는 무작위의 꼼지락거리는 움직임

 

코치가  ‘그 순간에 존재하는 것을 배우는 것을 강조한다. 코칭에서 받는 하나의 선물은 세셴중에 완전하게 존재하는 것을 배우는 것이다.

     여러 넒은 분야에 걸쳐 도움을 주는 프로페셔널들은  그들의 일에 필수적인 요소인 listening skill을 사용한다. 이런 도움을 주는 전문가들은 내담자에게 집중해서 단순히 들어주는 것만으로도 얼만나 가치가 있는 것인지 알고 있다. 그러나, 코치들은Coaching relationship의 목표를 지지하고 그런 목표들을 성취할수 있는 기회를 극대화하는고유한 방식으로 듣는다.

          Listening Form은 모든 인간 관계의 기반을 유지하는 것처럼 코칭의 초석이다모든 전문가들이 광범위하게 교육받고 훈련받고 경험하는 것처럼 우리는 listeners로서의 습관을 키워주는 것이다. 대부분의 도움을 주는 전문가들은 내담자의 감정을 본능적으로 듣고, 그대로 본능적으로 반영하고 조사하고 치료적 변화 방향으로 작업을 한다. 코치로서, 우리는 내담자의 감정도 듣는다. 그러나, 우리는 내담자 인생의 다른 영역들에 대해서도 똑같은 주의를 둔다.

 

THREE KINDS OF LISTENING AS A COACH

 

코치들은 세가지 중요한 형태로 경청한다: Listening to, listening for, listening with (Whitworth, H. Kimsey-House, Sandahl & Whitmore 1998, pp.9,257).

 

 

Listening To (1단계 경청)

Listening to를 많은 사람들이 적극적 경청이라고 한다내담자가 말하는 것을 듣는 것 그리고 말하지 않는다. 내용과 단어들의 이면의 숨겨있는 것들 이야기 속의 이야기를 듣는  것이다. 이것은 우리 대부분이 학생으로, 부모로, 파트너로서 쉽게 배우는 경청의 종류이다.

          적극적 경청의 기본 기술에는 들은 것에 대하여 언제 어떻게 반영하는 지를 아는 것이 포함된다. 반영할 때, 코치는 내담자가 말한 것을 반복해서 말을 해줌으로 잘 듣고 있다는 것을 느끼게 해준다. 기교있는 mirroring은 내담자 스스로 듣을 수 있게 해준다. 그러나, 원숙한 코치들은 초급 수준의 반영을 넘어선다. 반영에 초보인 사람들은 내담자의 주의를 끄는 미묘한 해석을 제공하는 대신에 들은 것을 그대로 따라서 말하는 실수를 가끔 한다. 초보 코치들은 때때로 잦은 반영으로 내담자들의 흐름을 방해한다.

          코치들은 또 내담자들의 몸의 움직임, 행동, 숨쉬는 패턴, 목소리 톤, 말하는 속도, 멈춤, 그리고 눈의 움직임을 관찰하는 것으로도 듣는 것이다. 언어와 비언어적행동이 일치하는 지에 주의를 함으로써, 코치는 내담자가완전히 의식하지 못할 수 있는 경험의 차원을 느낄수 있다.

 

LISTENING FOR(2단계 경청)

두번째는 경청은 listening for이다.  Laura Whitworth는 이것에 대해 코치는 내담자의 전망, 가치, 이행, 그리고 목적을 위해 그들의 언어와 태도로 듣는다.” 라고 잘 설명한다. (Whitworth et al. 1998, p. 257)

          listening for는 무엇인가를 찾기 위해 경청하는 것이다. 코치는 의식적으로  내담자와alliance에서 나온 목적과 초점에 맞춰 경청한다. alliance 내담자의 목표와 열망을 포함하는데, 그것을 내담자의 안건이라고 말한다. 코치는 코치의 안건이 아니라 내담자의 안건의 방향으로 듣는다.

          우리는 이것을 때때로 넓은 인생을 위한 경청이라고 말한다. 예로, 어떤 내담자의 안건은 일-삶의 발란스를 개선하는 것이다. 그의 코치는 균형만 맞추는 것이 아니라, 그대신 내담자가 상상할 수 있는 가장 진정성있게 설계된 인생을 만들 수 있는 가능성을 넓히기 위해 듣는다. 코치는 시간을 재정비하거나 내담자를 위한 시간에 집중을 하는 것과 같은 확실한 개선을 넘어서서 더 큰 그림을 그리기 위해, 더 풍부한 가능성을 위해 경청한다. 발란스가 단순히 주어지는 인생을 내담자는 만들수 있을까코치는 내담자의 unfolding을 지지하는 그릇을 제공하면서 현재의 목표를 담아낼 수 있는 도가니가 무엇일까?” 를 묻는 것처럼 경청한다. Listening for은 또한 가장 큰 context를위해 듣는것이다. 그것은 내담자가 어떻게 정신적 가능성과 의미에 지향하는지를 포함하며자신보다 더 큰 무엇과 연결시키고자 하는 목적안에 서있는 자신을 본다.

          그러나, 유용하지 않은 한가지의 경청은 해결책을 위한 경청이다. 코치는 문제를 해결하는 사람이 아니고 전문가도 아니다.

          코치, 상담, 자문과 같은 직업을 시작하는 사람들은 종종 다른 사람들은 위한 최선책을 알아야 한다는 인상을 받든다. 그들이 변화를 만들고자 하는 충동은 자신의 가치를 강요하는 경향과 혼동될 수 있다. 자신의 발전과 내적 삶을 위해 헌신하지 않은 코치들뿐만 아니라 초보의 코치들은 특히 자신의 가치를 내담자에게 덮어씌우려는 경향이 있다이런 경향이 코치-내담자 관계를 어떻게 왜곡시키고 탈선시키는지를 직접적으로 경험한 노련한 코치들은 자신이 내담자에게 최선이 무엇인지를 안다는 확신에 대하여 내려놓아야 한다는 것에 대하여 명확하다. 코치들은 자신 스스로의 과정을 관찰하고 전문가가 되서 답을 알려고 하는것으로부터 자유스러워져야 한다.

          코칭은 문제들, 병리들, 과거사, 고통, 그리고 장애물들을 위해 경청하는 것이 아니다. –  그 대신, 가능성과 목표, , 그리고 열망을 위하여 경청하는 것이다. 이것은 내담자가 가진 힘과 장치를 발견, 활용,그리고 확장하는 것이지문제를 뿌리 뽑고 걸고넘어지는 것이 아니다. (약화시키는 것 또한 코칭 관계에서 적절한 초점은 아니다.)  해결을 위한 경청은 사실, 코칭 과정에 장애가 된다: 이것은 내담자가 문제에 전향하게 하고 해결책으로 원하는 결과가 되도록 한다. 인위적인 안건을 덧붙임으로 과정을 왜곡한다. 이런 안건들은 다음과 같을 수 있다:

 

·         코치가 열정을 가지고 있는 것에 대하여 충고하거나 가르치는 것. 코칭에서 간략한 teaching이 포함될때는 그렇게 분류되어야 하고 또한 드물게 사용되어야 한다. 전문기술 분야에 있는 코치는 그 분야에 관한 기회를 위해 경청하지 않도록 경계해야 한다. 영양에 관하여 열성적인 코치가 관계가 없는 대화에서 자신의 지식을 주입하려는 경향이 있다. 일반적으로 우리는 내담자가 배울 필요가 있을 때 내담자를 자원이 있는 곳으로 이끌어주라고 제안한다. 초보 코치는 영양에 관해 배움이 필요한 내담자에게 특정한 책이나 웹싸이트를 쉽게 제안할 수 있다. 그는 코칭대신 가르침을 제공함으로 내담자를 돕는 것이 아니다.

·         정답을 찾는 것(종종 너무 빠르게). 코치는 답을 찾으려고 종용하는것을 피해야 한다. 초보 코치들이 현재의 상황에서 벗어나려는 진로를 찾기에 급급한 내담자로부터 분리하기는  어렵다.

·         코치가 성공한 것을 느끼는 것 (내담자가 아니라 코치의 욕구를 채우는 것). 이것은 확실한 실수이다. 이런 경우의 코치는 내담자의 욕구가 아닌 자신의 내적 대화 또는 자신의 욕구를 듣는 것이다.

 

내담자를 보는 것을 Los Angeles에서 New York까지 비행기로 가는 것과 차로 가는 것의 차이를 생각해 보는 것으로 비유한다. 차로 가는 것은 모험과 예상치 않은 통찰과만남을 허락한다. 비행기는 더 예측적이고 효율적이다. 그러나 자신의 목표로의 비행은 내담자가 중요한 steps들을 놓치고 내담자 인생에 뿌리가 될 성장 가능성을 줄이는 것이다.

          우리가 일의 분야에서 코치할때, listening for은 내담자일의 근본적인 결과의 특별한 상호의존에 주의를 기울이는 것을 포함한다. Michael O’Brien (Personal communication, April 10, 2002)은 이것을 “The Work Triangle”

 

FIGURE 1.1 The Work Triangle

 

Performance 수행

 

 

 

Satisfaction 만족 ------------------------ Learning배움

 

          일에 관한 대부분의 대화는 수행에 초점을 둔다. 내담자는 이런 습관을 코칭에도 가져올 수 있다. 코치는 얼마만큼 내담자가 만족과 배움 부분이 커지는지를 경청한다. 이 것이 수행에 치명적이기 때문이다. 만약 배우지 않는다면 수행 부분은 시간이 지날수록 떨어질 것이다. 만약 내담자가 일의 경험이 두드러지게 지루하거나 스트레스라면, 배움과 수행에서 둘 다 시달릴것이다.

 

LISTENING WITH(3단계 경청)

세번째 종류의 경청은 listening with이다. 여기에는 여러가지 방법적인 listening with가 있다. 우리가 찾은 가장 좋은 방법은 완전한 자신으로 듣는 것이다. 가슴으로, 직감으로, 그리고 몸으로 듣는 것이다.

          가슴으로 들으면서 코치들은 내담자들과 같이 울림을 가지고 어떤 감정들이 교차되는지 알아차린다. 직감을 가지고 들으면 코치들은 이미지들과 은유, 그리고 직관적인 연결안으로부터 나오는 내적 단어들과 문장들에 주의를 기울일 수 있다. 몸으로 들으면 코치들은 듣는 것에 반응하는 자신들의 몸의 부분을 알아차리거나 또는 내담자들의 존재로부터 느끼는 것을 알아차릴 수 있다. 일상적인 예로 사람들이 말하는 직감이 있다. 이것은 논리적인 설명이 부족한 상황에 대한 신체적인 반응이다. 그러나, 코치의 직감또는 직관적인 강타는 정확히 확인될 필요가 있다. 종종 육체적인 또는 직관적인 반응들은 코치나 내담자에게 새로운 이해로 이끌어준다. 코치는 내담자에게 전 당신이 양가적이라고 느꼈는데 전 그것이 맞는지 아닌지 확인해보고 싶다. 당신은 새로운 사업을 시작하고 싶다고 말했지만 전 당신이 열정과 기대를 가지고 있고, 그것에 대해 말하고 싶어한다고 믿기 어렵네요라고 말할 수 있다. 직관적인 것을 나누는 것이 코칭 대화에서 변화를 이끌수 있다.

          숙련된 코치들은 내담자의 단어들, 의미들, 그리고 소리를 듣고 공명할 수 있다. 그들은 내담자들에 의해 무엇이 일어나는 지를 의식적으로 듣는다. 그들은 가슴으로부터 깊이 듣고영상들과 느낌들을 처리하고, 일어나는 것을 감지한다. 이것들은 코치와 내담자를 위한 통찰의 자원들이다.

          코치들은 “me too” 경청을 쓰지 않도록 주의해야 한다우리는 이런 종류의 경청을 누군가 자신의 생각과 감정을 나누고 다른 사람이 대답할 때 매일 본다. “나도 그랬어.” 이런 종류의 경청은 내담자의 경험으로부터 초점을 멀리 보낸다.

          그러나, 코칭 관계의 한가지 독특한 특색은코치의 self-disclosure 의 적절한 사용이다. 숙련된 코치는 내담자의 학습을 향상시키는 자기 개방과 방해하는 자기 개방을 구분한다. 자기 개방은 두가지 목적중 하나를 제공해야 한다: 내담자와 연결을 강화하거나 학습 요점으로의 기능을 하는 것이다. 예로, 코치도 내담자에게 자기도 새로운 사업을 시작하려고 풀타임 일을 그만두려고 할 때 안절부절 못했다고 말할 수 있다사업을 시작했던 내담자들에게 코칭하면서 그녀도 그것이 얼마나 자연스러운지 배웠었다. 이런 개방으로 내담자는 자신의 안절부절함에 거리를 두고 볼 수 있게 된다.

          코치가 되려는 치료사들에게 자기 개방을 배우는 것은 어렵다. 대부분의 치료사들은 자기 개방을 하지 말라고 배웠다. 왜냐하면 그것이 내담자의 치유에 방해가 되고 전문적인 역할에서 벗어난 관계로 움직이게 한다. 정서적으로 유약하지 않은 내담자에게 가끔의 자기 개방은 내담자가 코치를 온전한 인간으로 보면서 관계를 더 깊게 한다. 자기 노출은 또한 내담자에게 진정성과 투명성의 귀감이 되고, 두가지 능력은 특히 다른 사람들을 이끄는 사람들에게는 아주 중요하다진정성과 투명성은 또한 자신의 삶을 만드는 것에 책임지고 싶어하는 내담자들에게 아주 중요하다. Dr. Robert Terry는 진정한 리더쉽과 진정한 삶의 연결에 대하여 진정성은 어디에나 있다. 자신과 세상에 진실 되라고, 자신과 세상에 실재하라고 우리를 부른다.진정성이 받아들여지면우리의 약점들과 실수들, 숨겨진 비밀들, 두렵고 숨겨진 우리 자신들과 사회의 부분들을 인정한다.” (1993, p.139)

 

코칭의 가장 위대한 선물은 내담자와의 관계가 파트너쉽중의하나이기 때문에 내담자들과 우리의 직관을 자유롭게 나눌 수 있다는 것이다. 우리가 듣는 것에 대하여 자유롭게 이야기하는 것이 치료사로 경청하는 것과 코치로 경청하는 것의 중요한 차이점이다

          코치들은 심리학자들이 전이와 역전이로 이해하는 것에 주의할 필요가 있다. 간단한용어로 전이는 다른 상황에서의 경험과 감정을 현재의 누군가에게 무의식적으로 가져오는 것이다.

          내담자는 코치들이 자신들의 문제들을 해결할 것이라는 무의식적인 기대를 할 수 있다. 그래서 코치들이 구해주어야 하거나 해결해야만 하는 자연적 성향을 유발한다. 대화에서 자신들 인생의 무언가에 근거를 둔 무의식적인 반응이 유발될 때 코치들에게도 전이가 일어난다. 예로, 코치들은 아이를 더 갖고 싶다든지 카리비안 섬에서 살고 싶다는 이야기를 들을 수 있다. 이 이야기는 자신의 오랜 소망을 자극 할 수 있고 자신의 내적 반응이 코칭 대화에서 전이될 수 있다. 이것은 경청을 방해할 수 있다.

          코칭 관계는 코치가 비난받을수 있는 자신의 “stuff”가 비치는 반영을 할 수 있게 하는 친밀한 관계이다. 효과적인고 강력하기 위해서 코치는 무엇이 유발시키고  엮는지 그리고 언제 일어나는지를 알아야 한다.  Let it go.

 

A USEFUL LISTENING TEMPLATE

 

지도가 여행자가 길을 찾는데 도움을 주는 것처럼 경청 견본은 코치들에게 들을 때 무엇에 주의을 두어야하는지를 도와준다. 탬플릿은 코치들의 부족한 것을 보게 해주고 이것들은 코칭 대화의 시작 시점이 되도록 도와준다.

 

LISTENING for the “BIG FIVE”

코치가 사용할 수 있는 한가지 강력한 기술은 스포츠 심리학에서 가져온 코칭 탬플릿인 “Big Five”에 집중해서 듣는 것을 배우는 것이다. 초기 코칭 세션에서 focus는 내담자의 목표를 알고 변화를 위해 필요한 것을 발견해서 내담자가 가장 원하는 것을 만들 수 있는 것이다. 일단 내담자가 그 목표를 분명히 표현하면 내담자의 강점과 잠재적인 방해물에 대해 들어야 하는 때이다. 잠재적인 방해물을 발견하는 것은 코치와 내담자 둘에게 그 목표를 달성하기 위해서 내담자가 무엇을 해야하는지를 확인하도록 도와준다.

          Big five는 무엇이 현재 있고 무엇이 내담자의 목록에 더 필요한지에  대한 코치의 확신에 도움이 되는 포괄적인 경청 탬플릿을 제공한다. Big Five는 종종 내담자가 필요한 구체적인 현장작업으로 이끌어 준다.

 

FOCUS

내담자의 초점은 일과 삶에서 그들의 주의를 끄는 기본요소이다. 이상적인 초점은 적절하고 한결같고 유연하고 유지할 수 있고 그리고 내담자의 안녕을 함양시키는 목표와 연관되어 있다. 내담자가알쏭달쏭한 주안점을 가지고 코칭하러 올 수도 있다. 그들은 무엇인가 다른 것을 하고 싶은 생각으로 온다. 지금의 상태가 행복하지 않지만 무엇이 달라져야하고 또는 무엇을만들어내야 하는지 정확히 모른다. 이것이 일반적인 코칭 대화이다. 코칭은 무엇이 빠져있고 열망하는지 잘 검토하고 어떤 인상을 원하는지를 파워풀한 질문을 던지고 그들의 시각으로 작업하면서내담자가 명확하게 선택을 할 수 있도록 도와준다파워풀한 질문과 일지 훈련, 그리고 반영을 통해서 내담자는 명확한 초점을 얻고 자신이 원하는 방행으로 나갈 수 있다.   

          우리는 내담자들에게 명확한 초점을 보트 항해의 진로를 계획하는 것에 비유한다. 그들은 그곳에 다다르고 싶어하는 것을 알고 있고 어떻게 해야하는지에 대한 많은 선택들이 있다는 것을 알고 있다. 하지만 어떤 섬에 가고 싶어하는지를 알고 나서야 항해를 시작할 수 있다. 코칭은 내담자의 도착지를 결정하는 것을 도와준다. 코치는 내담자가 그 곳에 가기 위해 여러가지 길을 탐험하는 것을 도와준다. 길을 아는 것이 도움이 된다. 성공적인 항해사는 바람 급변이나 폭풍과 같은 여러가지 환경에 적응한다.

          코치들은 목표들이 실현가능한지 평가해야 한다: 지금 내담자에게 적절하고 성취 가능한가. 한 내담자는 세번째 아이를 3개월차 임신한 상태에서 소매점을 열고 싶어했다. 코치가 이런 상황에 대해 맡을것은 아니였지만 내담자는 코칭 대화에서 가능하고 자신이 할 수 있다는 결정을 내리는 데 도움을 받았다. 그리고 그녀 자신의 늘어나는 가족을 돌보고 사업을 시작할 수 있는 전략을 도움 받았다.

          만약 내담자가 사업을 늘리기 위해서 코칭을 찾아왔다면 그가 focus가 있는가? 초점이 분명한가?”를 당신은 알아봐야 한다. 만약 focus가 희미한 것 같으면 거기서 부터 코칭을 시작할 수 있다. 예로, 확장하기는 원하지만 어느 정도의 확장을 분명하지 않을 수 있다. 손님의 수? 손익 계산 매출? 새로운 시장? 새로은 상품? 만약 정확하지 않다면 코치는 내담자가 확장의 초점을 명확하게 하는데 도움을 줄 수 있다. 다른 말로 어떤 확장이 내담자에게 진짜로 중요한지다.

만약 너무 일반적인 초점을 가지고 있다면 자신의 목표를 성취할 수 없을 것이다.

          물론 너무 지나친 초점을 가질 수도 있다. 지나친 초점은 선택을 발견한는 데 방해한다. 터널 시야와 같은 과도한 초점은 의욕이 강한 것과는 다르다. 내담자들은 자신 삶의 다른 양상들은 무시하면서 일의 성취에만 과도하게 집증할 수 있다. 코치들은 내담자들의 삶에 대한 넒은 관점를 이해시키면서 도와준다.

          사업을 확장시키려는 내담자가 강박적인 정도까지 자신의 목표에 집중할 수 있다. 이것은 일-삶의 조화, 그의 삶에서 타인의 필요성, 확장하는 동안에 어떻게 자신의 건강과 육체적인 안녕을 유지할 수 있는지에 관한 코칭 대화를 이끌 수 있다. 순수하게 사업만을 다루는 코칭과는 다르게인생의 코칭은 코칭을 받기 위해 오는 어느 내담자들에 대해서도 whole-person관점으로대해야 한다.

 

Mind-set/Attitude사고방식/태도

코치들은 내담자를 듣고 관찰하면서 사고방식을 고려한다. 자신들의 경험을 어떻게 해석하는지-부정적으로, 문제로만 보는가? 긍정적으로, 가능성을 보는가? 내담자의 사고방식은 도움이 되는가, 아니면 한계를 주는가? 코치의 대화는 내담자의 한계적인 믿음을 강력한 가능성과 더 할수 있다 “can-do”태도로 옮겨주는 데 도움을 줄 수 있다.

          Mind-set과 태도는 자신과 타인, 사건과 세상을 바라보는 내담자의 성격 또는 현재의 정신과 감정 상태를 말한다. 사고방식과 태도는 종종 내담자의 동기 양식에근원이 되거나 또는 중요한 영향을 줄 수 있다. 예로, 내담자가 자주 겁을 먹는다면 목표를 향해 가더라로 전진하기 어렵다. 주요한 요인은 자신들의 사고방식과 태도에 대해 인식하고 있느냐이다. 사고방식과 태도가 적절한가? 내담자들이 목표에 도달하는 것이 가능하게 하는가?

          사고방식은 자신과 세상을 바라보는 특징적 방법을 포함한다. 코치가 경청하면 시간이 지나면서 내담자들은 다음과 같이 자신의 사고방식을 드러낸다:

 

·         타인과 관계에 접근하는 특징적인 방법들

·         타인들과 사건들 그리고 환경에 관련하여 성공과 자신에 대해 규정하는 방법

·         자신을 연기자로 참가자로 아니면 희생자로 보는 경향이 있는가

·         사건들과 경험들에 대하여 어떤 결론을 내리는가

·         자신의 창조적이고 영향력있는 능력에 대하여 어떻게생각하는가

·         타인들, 상황, 경험들과 결과들에 대한 중요성과 가치를 어떻게 평가하는가

 

사업을 확장하고 싶어하는 내담자들에게 기회에 대하여 긍정적인 태도를 가지고 있는지를 코치는 알아봐야 한다. 내담자가 사업을 확장하고 싶어하지만 과정을 비관적으로 설명하는가? “나는 훌륭한 아이디어가 있지만 사업가가 아니야. 무엇을 해야할 지 모르겠어. 나는 맞는 사람들을 고용한 능력이 안되라는 식으로 말하는가? 이런 경우 코치는 사고방식을 작업하는 것이 중요하다는 것을 알아야 한다. 이 내담자는 한계적인 믿음을 가진것 같다: 그는 일어날 수 없는 것, 자신을 제한하는 것, 자신이 할 수 없는 것에 초점을 두고 있다. 이것이 습관적인 사고 방식이라면, 그는 그의 노력을 적절하게 사용하지 못하게 함으로서 그의 목표가 우연히 망가지도록 할 것이다. 14장에서 우리는 이런 사고방식을 알아차리고 작업하는 방법들에 대해 광범위하게 다룬다.

          기업의 내담자들은 타인들과의 갈등을 설명하면서 빨리 사고방식을 드러낸다. 내담자들은 종종 갈등에서 자신의 밖에다 초점을 둔다. 즉 타인과 상황을 탓하고 자신들의 책임을 인정하고 알아차리지 못한다. 코치의 역할은 경청하고  내담자가 어디까지 자신의 역할에 대해 알고 있는지,그리고 변화를 위한 조치에 대한 의무를 기꺼이 자진해서 받아들일 지를 알아차리는 것이다.

 

Skills and Capabilities

내담자의 목표가 주어지면, 중요한 것은 성공에 필요한 기술과 능력이 있는가 하는 것이다. 기술은 배울 수 있고 가르킬 수 있다. 능력은 그와 다르게 개발될 수는 있지만 일만적으로 가르침으로 쌓여진다고 생각하지 않는다. 내담자의 능력에 관한 예로서 서두르지 않고 애매모호함을 인내하는 것이 있다. 내담자가 무엇에 인내하고 견딜 수 있는지 무엇을 인내하지 못하는지를 알아가면서 내담자의 역량을 알수 있다. 예로 내담자는 갈등이 일어났을 때 갈등 상황에서 냉정하게 유지할 수 있는 능력이 없어서 회피하거나 후퇴하는 대신에 계속 견디는 법을 개발시킬 필요가 있다.코치들은 이런 능력들을 개발시키는데 내담자들을 도울 수 있다. 우리는 나중에 6장에서 코칭의 현장업무에서 연습과제를 논의한다.

          우선코치와 내담자는 내담자의 목표를 지원하는 기술과 능력을 확인한다.

이것들은 내담자가 의지할 수 있는 자원이다. 코칭은 내담자가 필요한 기술을 배울지, 위임하거나 다른 사람을 고용할 지에 대해 결정하도록 돕는다. 예로 사업을 새로 시작하는 내담자는 사업을 운영하는데  회계 장부, 마케팅, 직원 채용, 웹싸이트 개발과 같은 기본 기술이 필요하다. 이 모든 것을 직접 다 할 필요가 없지만 누가 자신을 도울 수 있는지 그 서비스를 제공할 수 있는지 확인할 수 있어야 한다. 중요 질문들은: 그가 현재 할 수 있는 것 또는 습득한 것과 필요한 것의  격차는 무엇인가? 이런 격차를 채울 수 있는 가장 효과적인 방법은 무엇인가?

아닌지를 결정하는데 도움을 줄 수 있다. 기술과 능력을 평가하는 것은 떄때로 Big Five 의 다른 부분들 뿐만 아니라 목표를 검토해 보는 시작 시점이 될 수 있다.

          사업을 확장하려는 내담자를 위해서 당신은 시간 관리, 네트워킹(또는 빈약한 네트워킹), 마케팅, 마무리, 사업관리와 같은 기술과 능력에 대해 알아볼 수 있다. 내담자가 제 시간에 일을 마치는가? 그는 아니오라고 말하고 싶지만 예라고 말하면서 남들의 요구를 너무 많이 받아들이는가? 내담자가 필요한 세부사항에 맞게 사업을 확장할 뿐 아니라 관리하면서 만족스럽게 일을 할 수 있는가? 만약 이 중에서 어느것이든 현재의 능력이 안된다면 내담자는 그것을 개발하거나 다른 사람에게 위임할 필요가 있다. 많은 경영주들은 그들의 사업을 확장하기 위해서 더 많은 보조 직원들과 개인 책임의 외부위탁이 필요하다는 것을 발견한다.

 

Habits, Practices, and Patterns

이것들은 내담자들이 생각하거나 계획하는 것이 아니라 자동으로 하는 것들이다. 육체적,감정적,정신 그리고 영적 영역안에서의 습관, 실행, 패턴이 될 수 있다.중요한 질문들은: “내담자의 습관, 실행, 패턴들이 목표를 달성하는데 도움이 되는가? 그것들이 어느 방식으로 바뀌어져야 하는가? 그것들이 잊쳐지고 알게되고 또는 새로운 패턴으로 개발될 수 있는가?

          Note: 이것은 내담자를 판단하는 것이 아니다. 습관이 좋고 나쁘다는 표를 부치는 것을 삼가하라. 단순히 그것들이 유용한지- 그들의 목표를 달성하는데 효과적으로 도움이 되는지를 찾아라.

          흔한 예는 시간 관리이다. 많은 사람들이 낭만적으로 생각하는 home-based사업을 내담자가 시작한다면 특히 그렇다. 좋은 뉴스는 그들은 자택근무를 하는 것이다. 나쁜 뉴스는 그들은 자택근무를 하는 것이다. 습관으로서의 시간 관리는 어떻게 그들이 근무 시간과 여가시간을 정리하는 것에 결정적이다. 적절한 경계를 만들수 있는가? 코치들은 그들의 시간 관리 습관을 탐구하고 그들의 목표에 효과적인지 결정하는데 도움을 줄 것이다.

          내담자들은 자신들이 모든 해야한다고 생각할 수도 있다. 위임하는 것을 꺼리고 많은 업무에 질리게 될지도 모른다. 만약 새 사업을 시작하고 싶다면 새로운 패턴을 개발해야 한다. 도움을 줄 사람들은 찾아야 한다; 그렇지 않으면 성공적으로 시작할 수 없는 위험을 감수해야 한다. 이런 상황에 있는 내담자의 일반적인 목표는 사업에 종사(직접 일을 하는 것)하는 것에서 경영(이끌고 전략을 짜는 것 등등)하는 것으로 점차적인 옮겨가는 것이다.

          내담자가 과도한 약속과 불이행을 습관적으로 하는지 평가해 볼 지점이다. 사업을 확장하고 싶은 내담자들은 현재와 예전의 고객들과 규칙적인 연락을 실행해야할 지도 모른다. 이것은 때때로 TOMA, top-of-mind-awareness로 묘사되는 용인되는 사업적 전략이다. 고객의 생각에 앞서는 사업을 유지하는 것은 지속적인 거래로 이끌거나 기꺼이 새로운 상품이나 서비스를 구입하도록 해준다. TOMA는 또한 추천을 만들어낸다. 내담자가 이런 슴관이 없다면 코치는 기술과 능력을 재검토해야 한다: TOMA가 새로운 사업에 실행 되기 위해서 내담자는 무엇을 배워야 하는가?

          기업 환경에서 대표는 저녁 어느 시간이나 고용인을 호출 하고 답을 하기를 바랄 수 있다. 고용인이 대기중임이 약속되지 않았다면 이런 내담자/대표는 고용인의 의욕상실을 경험할 것이다. 이런 경우에 코치는 근무시간 이후 호출에 대한 근거를 알아볼 것이다. 내담자/대표가 계획하지 않아서 일어나는가? 내담자가 가정과 직업 라이프에 대한 구분이 있는가? 내담자/대표가 상황들을 위기로 여기고 반응적으로 취해서 자신이 경험하는 모든 위기가 고용인들의 위기가 되는가?

 

Attending to Clients’ Energy

이것은 내담자가 필요할 때 육체적/감정적/정신적/영적인 적절한 에너지를 가져올 수 있는 능력이다.에너지는 내담자의 건강, 동기, 헌신, 그리고 세상에 존재하는 방법으로 제공하는 수단이다. 에너지는 앞의 네가지 요소들에 의해 근원이 될 수도 있고 방해가 될 수도 있다. 좋은 코치는 내담자들의 육체적 건강이 그들의 에너지에 영향을 끼치는 것뿐만 아니라  자신을 어떻게 동기부여하는지 에너지를 만들어 낸는지 규칙적으로 알아차려야 할 것이다. 예로, 노화, 갱년기, , 그리고 육아 또는 부양이 에너지에 영향을 줄 수 있다.

          전화로 코칭하더라도 코치는 내담자의 에너지를 느낄 수 있다. 코치들이 내담자가 자신들의 목표에 대해 표현하는 열정을 통해 에너지를 감지하는 것이 아주 중요하다. 목표에 대해 상기되어 있는가? 코칭 대화 이후에 에너지가 감소되었는가? 내담자들이 자신의 에너지를 유지할 수 있는가?

          그 반대로, 이것이 시작 시점이 될 수 있다: 내담자의 목표는 가능하지만 에너지가 그들의 생활에 씌여져서 앞으로 나갈 수 없다. 필요한 에너지가 없을 뿐이다. 의도도 훌륭하고 사업이 커지는 것에 대한 기대고 단단하지만 진보하기 위해서 지속적인 더 많은 에너지가 필요하다는 것을 코치는 알아차린다.

          나중에 이 책에서 우리는 코치가 어떻게 내담자의 에너지에 직접적으로 작업하는 지를 설명한다. 신체적으로 그리고 방해물을 에너지의 원천으로 육성시키거나 창조할 수 있는 사고방식으로 작업한다.

 

WHAT LISTENING IS NOT

 

코칭은 문제, 병리, 과거역사, 고통, 그리고 심리적 문제들에 대해 경청하는 것이 아니다. 그 대신가능서으 목표, , 열망에 대해 듣는 것이다. 코칭은 내담자가 가진 힘과 장치를 발견, 활용, 그리고 확장하는 것이지 문제를 뿌리 뽑고, 걸고 넘어지는 것이 아니다. (문제를 약화시키는 것 또한 코칭 관계에서 적절한 초점은 아니다.)

          코칭은 해결책을 위해 듣는 것이 아니다. 내담자를 문제로 다루는 것은 인간성을 약화시키는 것이다. 우리는 해답과 가능성을 구분하고 처음부터 코치들이 가능성에 대해 경청하도록 고무시킨다. 코치들은 내담자가 해답을 만들어 낼 가능성을 열어두어야 한다. 해답을 위해 듣는 것은 인위적인 안건을 과도하게 부과함으로 방해가 된다. 안건이 해답을 찾는 것일 수도 있다.(종종은 너무 빠르게) – 코치들은 이것 떄문에 서두르지 않아야 하고 결론을 내리려는 내담자의 다급함에 결려들지 않아야 한다. 또는 아마도 코치는 성공적으로 느끼기를 원한다. 그것은 코치의 요구를 만족시키지만 내담자는 아니다.

          코칭은 조언하거나 훈련시키는 것이 아니다. 때댿로 코치들은 내담자가 기술이나 능력을 키우는데 도움을 주기 위하여 간단히 가르킬 필요가 있다. 예로 한 코치는 스트레스 받은 내담자에게 breath-counting 명상을 하는 법을 15분 세션으로 가르친다. 코치는 내담자에게 가르치는 것에 대한 허락을 받을 것이고 그렇게 명명할 것이다.

 

CONCLUSION

 

우리는 이 책을 경청에 초점을 두고 시작했다. 왜냐하면 경청이 훌륭한 코칭을 만들어내는 기초이기 때문이다. 우리의 친구, Dave Ellis,는 코치는 80프로의 시간을 단순히 듣는데 사용하고 비지시적인 매너로 내담자가 말한 것을 가지고 작업해야 한다고 믿었다. 관찰자가 알아차려야 하는 것에 관련하여 코치는 다음과 같은 것들을 해야한다. (Ellis 2006, pp. 54-56)

 

·         충분히 듣고 내담자에게 확언을 주라. 이것은 내담자에게 그들이 영감 받을 수 있는 것들에 대해 피드백을 줄 수 있고 이것은 내담자가 자신에 대해  듣고 있고 확언 받는다는 느낌을 받든데 도움을 준다. 코치는 목표를 알고 내담자를 듣고 있다는 느낌을 받도록 도와준다.

·         충분히 듣고 내담자의 욕구에 피드백하라. 코치는 내담자의 주의에 명확하고 초점을 두는, 어느 면에서는 내담자가 원하는 것으로 피드백을 준다. 이것은 코치가 내담자의 지속된 묘사가 될 수도 있었던 것으로부터 만들어 낸 “key point”를 내담자가 알아차릴 수 있도록 도와준다.

·         충분히 듣고 새로운 가능성을 만들어 내도록 내담자에게 질문하라. 이것은 당신은 목표를 향한 첫 번째 단계로 무엇이 도움이 될거라고 생각하나요?”와 같은 질음이 될 수 있다.

 

나중에 코칭 관계에서 코치는 내담자에게 가능성을 제시할 수도 있고 또는 제한적으로 기술을 가르킬 수도 있다. 그러나 초기 관계에서는 코치는 경청에 초점을 둬야 하고 내담자가 무엇을 원하는지, 무엇을 믿는지, 무엇이 가능한지를 찾을 수 있도록 도와야 한다. 코치의 경청은 내담자 스스로 듣는 것을 돕는다. 경청자로서의 대답은 내담자의 욕구를 명확하게 해준다.


 
신현근
 
 
 
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