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작성자  미즈타운 작성일  2012.01.07 00:45 조회수 4151 추천 0
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 덕을 갖추면 리더쉽은 따라온다  
 

덕을 갖추면 리더쉽은 따라온다

 

 

리더십 개인성향

A팀장은 400여명의 직원을 가진 음식물 가공공장의 생산부분 관리자다. 그는 군 복무와 대학을 마친 후 식품회사에 입사했으며 외국어 연수를 위해 잠시 캐나다에 머무른 것 외에는 회사를 떠나본 적이 없었고 입사 후 학창시절 연인과 결혼해 공장과 가까운 아파트에 정착했고 세살 된 아이를 키우며 살고 있다. A팀장은 총명하고 능력이 있으며 회사에 기여하면서 여러 번 진급과 표창을 받았고 성실한 태도로 교육과 업무에 임했다. A 팀장은 직원들과 좋은 관계를 유지했다. 그들은 서로를 존중했고 직원들은 A팀장을 존경했다. 하지만 공장 내 상황은 이러한 환경과는 상이했다. 생산성은 몇 년째 같은 수준을 벗어나지 못했고, 품질은 기준을 잡기 힘들었으며, 팀 내의 의욕은 극히 낮았다. 무슨 일이 있는 것일까?

리더십은 복잡해 직시하기 어려운 현상이다. 경영을 다른 사람을 통해 가치를 창조하는 것으로 볼 때감화력은 이러한 가치창출의 핵심으로 볼 수 있다. 강요와 관리를 배제하고 감화력을 선택함으로써 필자는 인간의 본질에 대한 근본적인 가정을 시작해 보고자 한다.

 

감화력과 리더십

경영자는 우리의 동료들이 옳은 일을 타당한 시간에 적절한 노력으로 이룰 수 있는 초점을 맞추게 해 가치를 창출한다. 이에 따라 팀은 리더 없이 이룰 수 없는 조화롭고 의욕적인 업무 추진을 하게 된다. 가끔 종속적인 직원들은 활기없이 순종하기만 하는 맹목적으로 이끌리는 양 무리와 같은 모습을 보이기도 한다.

 

하지만 사람들은 그들의 일에 익숙해지고 경제적 자립도가 높아지게 되어 자신의 의도와 내 방식으로 움직이는 경향이 있다. 이것은 한국을 포함한 전 세계에 공통적인 현상이다. 존 맥스웰은 잠재된 리더의 개발에서 리더십 스킬을 다섯 가지 레벨로 구분했다.

필자는 이 리더십 역량측정 지표에 파워 리더십(Power Leadership)’이라는 여섯 번째 단계를 더하겠다. 이 레벨은 사람들이 당신의 능력에 믿음을 갖지 못하기 때문에 당신을 따르지 않고 당신의 권위에 잦은 도전을 하게 될 것이다. 사실상 이 단계는 많은 사람들을 노조파업에 이르게 한다. 이 평가체계에서 명확히 나타난 점은 사람들이 당신의 직분에서의 성공뿐 아니라 당신의 요구 수용능력과 그들에 대한 처우 능력만큼 당신에 대한 자신감을 갖는다는 것이다. 우리는 이러한 점은 서번트 리더(Leader as servant)’ 리더십 모델에 귀착시킬 수 있다. 이것은 자신의 삶을 그보다 큰 무엇인가에 헌신함으로써 당신의 직원과 조직의 보다 큰 유익, 어쩌면 세상을 섬기는 것이다.

 

개인성향과 리더십

우리는 리더십은 다섯 레벨을 기준으로 A팀장이 다섯 번째 레벨인 파워 리더십을 보여주는 것을 알 수 있다. 예를 들어 직원들이 A팀장이나 자신의 업무를 진지하게 생각하지 않고 A팀장 역시 맡은 바 역할에 노력은 하지만 더 이상의 리더로서의 기여는 없었다. 직원들은 A팀장이 나름대로 격이 없고 유쾌했기 때문에 인간적인 유대감을 가졌다. 신사적인 태도와 여러 개선 여지가 있었음에도 그의 팀은 3년 전 맞춰진 생산 레벨에서 더 이상의 성장이 없었다.

 

존 맥스웰의 리더십 스킬 5단계
 

1. Personhood leadership
사람들은 특별한 이유 없이 당신을 따른다. 당신은 추종자들에게 그들이 느껴보지 못한 강한 영적인 영향력을 주게 된다.

2. People Development leadership
사람들은 당신이 그들을 위해 많은 일을 해주었기 때문에 당신을 따른다. 당신은 미래의 리더들을 훈련시키고 한편으로 이 레벨을 유지하거나 향상해 다른 범위로 이동함에 어려움을 느낀다.

3. Production leadership
당신은 자기역할에 성공을 체험하기 시작하는 것으로 보여 진다. 사람들은 당신과 당신이 하는 일들을 좋아하고 당신은 이제 약간의 추진력을 얻기 시작해 문제 해결이 좀 더 수월해 졌다.

4. Permission leadership
사람들은 당신과 일하는 것이 재미있다고 생각하기 때문에 당신의 권한 밖의 일에도 당신의 리드에 따르게 된다. 하지만 당신이 이 단계 이후 레벨로 성장하지 못하면 사람들은 불안해 하기 시작하고 다른 리더를 찾기 시작한다.

5. Position leadership
사람은은 당신의 직위에 의한 권력을 가지고 있기 때문에 당신을 따른다. 당신의 영향력은 당신의 직무 권한에 의해 제한되고 사람들은 더 나은 것을 찾게 되면 당신을 떠날 것이다.

 

A팀장은 직원들이 그와 함께 함에 있어 편안함을 느낄 수 있도록 필요이상의 노력을 기울였다. 자신의 삶에 평화롭고 조화로운 느낌을 갖기를 원했고 실망하거나 화가 날만한 충분한 이유가 있어도 소극적으로 무감각한 듯한 반응을 보이기 일쑤였다. A팀장은 자신이 만들어낸 서류 업무와 리포트에 묻혀 살았고 바쁜 듯 아침 일찍 출근해 가장 늦게 퇴근했지만 그의 직원에게 영향을 줄 수 있는 중대한 결정은 방치했고 그의 직속상관은 그에게 더 많은 역할과 결과물을 원했다. 그의 직속상관인 B본부장은 4번째 레벨의 리더다. 몇 년 전까지 A팀장의 역할을 맡았던 그는 성과가 좋지 않던 김 팀장의 선임을 이직시키고 그 자리를 A팀장에게 내주었다. B본부장은 운영과 관리에 적극적이었고 업무에 차질이 생겼을 시에는 희생양을 찾는 경향이 있었다.

 

그는 기술적인 사고를 가지고 공장의 문제 해결에 깊숙이 관여하는 것을 좋아해 사실상 A팀장이 아닌 B본부장에 의해 팀은 운영됐고 이들은 나름대로 이러한 운영방식에 익숙해져 갔었다. 하지만 변화 없는 생산성의 원인과 해법이 없던 A팀장에게 관심이 집중되고 자신의 회사와 안정된 직장을 위해 헌신적으로 노력하던 B본부장은 자신의 미래에 대한 불안감을 갖기 시작했다. 이 회사에서 두 유형의 리더를 관찰해보면 그들의 직원에게 영향을 미치는 정도를 분석할 수 있다. 그들이 어떤 방법으로 조직의 성과와 직무를 효과적으로 이뤄낼 수 있을지 고찰해 보자.

 

리더십 개발 프로세스
두 리더는 그들의 CEO가 그들의 미래에 대한 관심이 있었고 그들의 인간성에 가치를 두고 기꺼이 그들의 성공적인 진로를 위해 시간과 노력을 투자했기 때문에 다행인 경우였다. 그들의 CEO는 고위 관리자의 스킬에 대한 투자가 그의 직원들과 공장의 생산성에 지대한 영향을 미치는 것을 경험을 통해 알고 있었다. 조직은 시장에서의 성공을 위해 전략과 조직문화를 이해하기 위한 시간을 필요로 하고 그것이 명확해진 후 성공적인 리더십 확보를 위한 기술, 가치, 개인성향을 결정하는데 전략지도(Strategy Map)가 도움이 될 것이다.

 

다음 단계는 각각의 리더가 어느 리더십 레벨을 나타내는지 평가를 하는 것이다. 그 후 각 리더의 부족한 역량을 진단하고 그것을 바탕으로 개별개발플랜(IDP: Individual Development Plan)이 형성되게 된다. 조직이 원하는 가치에 맞는 행동양식을 지닌 리더를 찾게 되고 그 리더가 계속적인 성장 가능성을 보여준다면 성공플랜에 올려 개별적인 개발활동을 기획한다. 그 외의 리더 중 현재 위치에서 한층 더 개발할 필요가 있는 그룹은 개별개발플랜을 기반으로 기술적인 스킬이나 관리 숙련 정도를 훈련과 지도를 통해 역량을 강화하는데 전념해야 한다. 현업의 요건과 큰 차이를 보이거나 빈약한 성과, 한정된 잠재력 때문에 이직 대상자가 이러한 프로세스를 통해 나타나기도 한다. 기술과 관리적 역량 측정은 기준과의 격차를 쉽게 발견할 수 있지만 개인 성향적 역량은 어떻게 도출할 것인가?

 

개인성향의 적용

A팀장이 개인평가 결과를 받아봤을 때 그는 Enneagram Personality Profile’이라는 부분이 있었다. 애니어그램(Enneagram)은 인간의 행동 양식을 아홉 가지 유형으로 나눈 개인 성향에 대한 이론이다. 이러한 테스트를 해석해 얻은 자신에 대한 이해와 전문가로부터 받은 지도는 그의 직업과 미래를 개척하는 과정에 큰 도움이 되었다. 에니어그램에 따르면 A팀장은 남을 배려하고 위안을 주는 행동과 수용적인 태도에 너무 많은 집중을 하는 것을 알 수 있었다. 이러한 개인성향은 마음의 안정과 평화를 아끼지 않기 때문에 Peace leader’로 불린다. 타입9’로 구분되는 이들은 평화를 유지하고 싶어하는 의지 때문에 자신과 자기주변의 중요한 사항들을 경시하는 성향을 보인다.

 

A팀장의 경우 그의 직원들에게 좋은 사람으로 인식되기는 하지만 상황에 따라 사무실 문을 닫은 채 서류에 묻혀 문제를 회피하려는 행동과 공장이 혼란해져도 자신의 감정에만 충실해 현상 파악을 하지 못하는 것이 그 예다. 자신을 표현함으로써 다른 사람들에게 영향을 줘야하는 리더십 역할에 큰 장애가 되는 것은 말할 나위가 없다. 이 또한 그의 현실성 없는 참을성은 그의 직원들의 직무태만을 가져오기도 했다. 개인성향은 생활양식이 인생에서 일찍 형성되기 때문에 변화를 주기 힘들고 몇몇 연구는 성격에 대한 유전적인 영향을 뒷받침하고 있다. 따라서 리더십 코치는 어떻게 A팀장의 개인 성향을 바꾸는 것이 아니라 업무 형태를 바꿔 그의 스타일을 더욱 효과적으로 이용할 수 있게 해주냐는 것이다.

 

A팀장의 경우 많은 특성들이 있고 그 외의 특성들은 전문가의 도움과 자신의 노력으로 매끄럽게 하는 것이라고 할 수 있다. A팀장은 성실했고 자신의 일에 대한 애착이 있었기 때문에 2년간 그의 코치와 함께 최선을 다했다. 예를 들어 A팀장은 그의 사무실 업무를 체계화해 더 많은 시간을 작업 현장에서 보낼 수 있도록 했다. 덕분에 그는 그의 직원들에게 호감을 주고 더욱 사교적으로 대했으며 그들의 문제와 이슈에 귀 기울일 수 있었고, 그는 문제점들을 적은 업무 일지를 기록했으며 공장의 여러 문제 해결 툴들을 이용해 생산의 문제점들과 직원 불만족의 핵심적인 원인을 우선 순위화했다. 그가 공장의 현실에 대해 점점 더 지각해 감에 따라 그는 주도적인 느낌과 창의적인 아이디어를 얻기도 했다. 그의 코치는 어떻게 더욱 효과적으로 그의 보스인 B본부장을 대할 수 있는지 식견을 줌으로써 A팀장을 도왔다. B본부장은 핵심적인 그의 팀 리더들의 태도를 관찰함으로써 진단과 문제해결을 직접 할 수 잇는 강한 리더를 식별하기 시작했고 좀더 작은 결정을 관리인들에게 효과적으로 위임함으로 자신의 부담을 줄이고 모든 조직원이 안정적이고 유능한 느낌을 고조할 수 있게 했다.

 

A팀장이 자신감을 얻고 더욱 좋은 성과를 보이자 B본부장 역시 안정적으로 전략적 이슈와 같은 더욱 중요한 일들에 전념할 수 있었다. A팀장은 B본부장과 자본투자, 새로운 교육이나 채용이 필요한 문제들에 관해 의사 교환을 시작했다. B본부장은 이제 더 많은 정보를 접할 수 있게 되었고 A팀장을 지원과 좋은 아이디어를 주는 지원 요소로 보기 시작했다. 서로의 커뮤니케이션이 더욱 개발되면서 서로 존중하는 마음은 자연히 생성됐으며 공장은 생산의 상향곡선을 그리기 시작하고 직원들의 전체적인 분위기도 좀 더 건설적인 태도로 변해가는 기미를 나타내기도 했다.


한국에서 리더십에 대한 관심은 늘어가고 있는 반면 리더의 힘과 개인 성향 요인에 대한 연구는 미비하다. 한국인은 집단행동에 대한 복잡성과 유교적으로 정립된 리더의 모형이 일치하는 지에 대한 것을 더 신경 쓰는 경향이 있다. 한국인은 리더들을 덕이 높은 모자라는리더 그룹으로 나누고 올바른 문화적 가치들을 보이는 리더를 지원한다. 만약 리더가 덕이 높아보이지 않고 가족 관계나 정치적 이해관계도 힘과 권력을 가진 위치에 오르게 되면 그와 그의 추종자들은 리더십 모델의 다섯 번째 레벨에서 벗어나지 못하게 된다. 사람들은 마지못해 따를 것이고 최소한도의 성과를 보이는데 그칠 것이다. 우리의 결과가 직위가 주는 권력이나 힘에 의존해 경영에 임하면 표면상으로는 결과가 만족스러울 수 있으나 직원들의 사기, 불안감 그리고 스트레스에서 오는 내용은 엄청나고 불명료할 것이다.

 

리더십 행동양식이 자연스러운 유동적인 모습으로 보여지는 것은 중요하다. 전략과 문화적 기대가 명료하게 만들어질 때 우리는 자신을 되돌아보고 왜 기대치에 이르지 못하는지를 이해하며 수정을 위한 방안을 현실화할 수 있다. 우리가 만약 올바른 리더십 행동양식을 가지게 된다면 그것을 다른 사람을 돕는데 투자할 수 있을 것이다. 리더가 새로운 스킬을 학습하고 영향력 개발의 새로운 접근법을 받아들이는데 원조는 투자 이상의 가치를 창출한다는 것은 많은 연구 결과 밝혀졌다. 이번 사례의 핵심 포인트는 CEO의 역할이다. 그는 리더십 개발 모델에 투자를 결정했고 부하 직원에 대한 인내심과 적극적인 직원 개발 전략을 통해 그의 헌신적인 모습을 보였다. 그런 면에서 이 식품회사의 CEO는 두 번째 레벨의 리더로 간주할 수 있을 것이다. CEO로서 독자는 자신의 리더십 역량을 어떻게 평가하겠는가!

 

빈센트 콘티 박사
한국능률협회컨설팅 자문위원
vince@csnet.co.kr 

출처 : CHIEF EXECUTIVE http://www.chiefexe.com
제공 : 스카이벤처 http://www.skyventure.co.kr/cxo



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건강하고 신나는 주말 보내세요^^



 
 
   
 
 
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